4. Erfarenheter från tiden med att utveckla krishanteringsförmågan

När större olyckshändelse eller terrorhändelser stressar människor och organisationer så tenderar alla att fokusera på sinaegna uppgifter och sitt eget ansvarsområde. Detta är en viktigt perspektiv att ha med sig när samverkans system ska designas. Det säger Joseph W. Pfeifer, numera”chief of Counter Terrorism and Emergency Prepardeness FDNY”vid”Office of Fire Commissioner”. Joseph var första insatsledare på plats efter första attacken på WTC 2001. Jens Ärlebrant och Torwald Snickars träffade Joseph W. Pfeifer både 2001 och 2011.

 

Joseph berättar för Jens Ärlebrant att NYC Situation Awarenessplattform är ett IT system framtaget i samverkan med och bekostat av HomelandSecurity,en federal skyddsmyndighet. System stödjer övervakning avsamhällskritiska funktioner som elförsörjning samt faciliterarspridninginformation mellan myndigheter och analyser av tillgänglig information.

 

Dessa IT system har varit mycket kostsamma att utveckla och Joseph berättar för Jens Ärlebrant att han är osäker på effekten avdessa system och dess roll  kontra kostnaden för systemen. Enbart  Network Command har kostat 17 milj dollar att utveckla.Identifierade risker i NYC som kan ledatill samhällskriser ärföljande:

• Terrorhandlingar
• Extrem väderlek
• Utslagen elförsörjning

Riskenför terrorhandlingar är den risk som stressar FDNY och andra samhällsfunktionermest.Enheten”CounterTerrorism andEmergency prepardeness” som Joseph leder rapporterar direkt till Fire Commissioner. FireCommissioner är politiskt ansvarig förbrandförsvarets verksamhet i New York.Enheten tar fram planer och underlag för beredskapshållning samt hanterarunderrättelseinformation. Enheten har goda relationer med federalasäkerhetsmyndigheter.

 

Trots att ekonomiska resurser harsatsats på att utveckla FDNY förmåga vid räddningsinsatser och kriser så har 5brandstationertagits bort sedan 2001.

Josephframhåller vikten av att utveckla FDNY och andra viktigaorganisationer/funktioner för att stärka krishanteringsförmågan.

 

 

5. Utveckling av chefer och ledare

 

Vid tiden för attackerna2001 var FDNY bra på genomföra vad som beslutades, men organisationen och dessmedarbetare var dålig påatt kunna analyser vad som händer i stort och se vadsom behöver göras längre fram. //Jens Ärlebrant

 

FDNY samarbetar numera med flera partners för att utvecklaframtidens ledare fortsätter Jens Ärlebrant.

• Colombia University Med fokus på hur ettdepartement/förvaltning leds.
• West Point Med fokus påkontraterrorism
• Harward University Högre chefs utbildning

Jens Ärlebrant berättar vidare att efter 2001 har dessutomkurser för befäl utökats i omfattning och nya kurser har tagits fram för högreledningsnivåer. Befordran skerfortfarande på basis av hur bra resultat sompresteras på kursernas examenstester. Nyttsedan några år är att befordran till ”chief level” d v smotsvarande nivå över styrkeledare i Sverige, krävs det en universitetsexamen med”bachelordegree”.

 

 

6. Office of Emergency Management (OEM)

 

OEM är ett departement som etablerade 1996 berättar Jens Ärlebrant och OEM har till uppgift att samordna och facilitera krisledning i NYC. OEM leds av en Commissioner, d v s en ansvarig politiker som rapporterar till borgmästaren. Vidare är OEM van att öka och minska bemanningen

då man har varit inblandad i mer än 1000 händelser för 2001.

 

 

 

7. Interna förändringar och förbättringar i FDNY

 

Special utrustning och specialkompetens

 

Innan attackerna 2001 var all specialutrustning och specialkompetens i en egen avdelning ”Special Operations” berättar Jens Ärlebrant. Inriktningen sedannågra år tillbaka är att sprida specialutrustning och specialkompetens påbasenheterna. Denna nya inriktning liknar den modell som vi har i Sverige. T ex Väsby stationen har förutom brand/räddningsförmåga även förmåga att görakeminsatser. Järfälla stationen har förutom brand/räddningsförmåga även förmågaatt göra saneringsinsatser.Många befäl har specialkompetens inom något område. Denna specialkompetens identifieras på styrkebeskedet med koder berättar Jens Ärlebrant.

 

Gemensam insatsledning

 

McKinsey rapporten kritiserade skarpt att polis, brand ochsjukvård organiserade olika ledningsplatser oberoende av varande vid WCT attackerna säger Jens Ärlebrant.

 

Staden har därför utvecklat ”City Wide Incident ManagementSystem” (CIMS). Syftet med ledningssystemet är att vägleda myndigheter vidolyckshändelser som berör flera myndigheter. Systemet bygger på den kärnkompetens som respektive myndighet har berättar Jens Ärlebrant.

Riktlinjer har tagits fram för gemensam ledning (UnifiedCommand) och enskild myndighets ledning (Single Command). I ”Unified CommandMatrix” framgår det vilken myndighet som har primära ledningsansvaret vidgemensam ledning.

 

 

 

8. Orkanen Irene

 

Orkanen Irene träffade New York drygt envecka innan mitt besök i New York. Irene skulle enligt prognoserna bli en av destörre orkanerna som har träffat New York de senaste årtiondena. NYCgrundstrategi var att varje myndighet och funktion skulle förebygga och hanterade uppgifter som de normalt sköter. OEM hade till uppgift att koordinerastadens samlade insatser.

 

Huvudinsatserna som gjordes var attevakuera människor närmast kusten, bygga vallar och sätta upp skydd. FDNY somäven sköter ambulanstransporterna fick i uppgift att flytta handikappade iriskområdena samt evakuera några sjukhus. I övrigt så ökades beredskapen på
brand/räddningsenheterna från 4 brandmän till 5. Bakre stabsgrupperetablerades.

 

Orkanen Irene försvagade dock ochorsakade översvämningar inom begränsande områden. Stadens resurser blev aldrighårt belastad. Jens Ärlebrant

 

 

9. Analys och sammanfattning

 

De riskerna som New York har och som kan leda till störrepåfrestningar i samhället är motsvarande som för Stockholmsregionen berättar Jens Ärlebrant.

1. Extrem väderlek
2. Utslagen elförsörjning
3. Terrorhandlingar

Det är viktigt att noggranna analyser har gjort för vilkakonsekvenser som dessa risker kan leda till och hur samhället vill hantera konsekvenserna. Dessa konsekvensanalyser ligger till grund för vilka krav somska ställas på samverkan och samverkanssystem.

 

När större olyckshändelse eller terrorhändelser stressarmänniskor och organisationer så tenderar alla att fokusera på sina egna uppgifter och sitt eget ansvarsområde. Detta är en viktigt perspektiv att ha med sig när samverkanssystem ska designas.

Det som är kritiskt vid större kriser är samverkanssystemen fungerar. Detta bygger på att relationerna är byggda mellanmyndigheter/organisationer, och mellan chefstjänstemän samt att informationssystemen och tekniken kan hanteras.

 

FDNY Operation Control som invigdes 2005 har aldrig etablerat en stab för räddningstjänstrelaterade insatser, trots att denbetjänar värdens största brandförsvar och en av världens största stöder berättar Jens Ärlebrant.

IT system för samverkans är kostsamma att utveckla. Det är mycket viktigt att identifiera vad dessa IT system ska ge för mervärde och att dessa system inte görs för komplicerade. Föratt tekniken ska kunna hanteras vid kris är det viktigt att den kan och användsi vardagen.'

Det är viktigt att myndigheter och organisationer som är kritiska vid samhällskriser har chefer och ledare som kanoch har vana att arbeta strategiskt och i samverkan med andra. Utveckling avframtidens ledare är viktig för att klara samhällskriser i framtiden.

New Yorks brandförsvars erfarenheter från första skedet var följande berättar Jens Ärlebrant:

1. Det måste finnas en möjlighet för ledningen på skadeplatsen att hantera allaresurser som larmas ut. Massutlarmning av resurser som skedde vid WTC kommer inte ske i framtiden.
2. Hanteringen av stort antal styrkor på skadeplatsen måste förbättras.
3. Hanteringen av massevakuering i större byggnader måste förbättras.
4. Då det finns stora risker för den egna personalen bör antalet insatta styrkorbegränsas, när det är fråga om hjälp med evakuering.

I inledningsskedet efter kollapserna, var det svåraste att koordinera ett meningsfyllt räddningsarbete efter överlevande berättar Jens Ärlebrant.

Följandefaktorer bidrog till svårigheterna:

1. Områdetsstorlek, området med rasmassor var lika stort som 16 fotbollsplaner.
2. Mängdenrasmassor.
3. Svårigheternaatt arbeta och förflytta sig i rasmassorna.
4. Attdet pågick flertalet bränder samtidigt.
5. Denfarliga miljön för räddningsarbetarna.
6. Bristpå lämplig utrustning.

Destörsta problemen i början efter kollapserna var enligt Jens Ärlebrant:

1. Bristpå fungerande radioapparater då få radioapparater tåldebetongdammet.
2. Definierasektorer som man önskade då möjligheten att komma fram till rasmassorna blevstyrande.
3. Svårighetenatt få kontroll på frivilliga och de som inte hade på skadeområdet att göra.
4. Svårtatt planera verksamheten för alla, dvs brist på ledningskapacitet.
5. Kontrollenförlorades ibland över alla frivilliga som kom med goda intentioner att hjälpa,men som var mer i vägen.
6. Kommunikationenmed dessa frivilliga vad besvärlig, brandförsvarets personal fick användamegafon eller skrika.

Denna enskilda händelse kommer inte attpåverka brandförsvarets insatsmetodik vid normala insatser. Insatsmodellernaför de normala insatser har utvecklats under lång tid och fungerar mycket bra berättar Jens Ärlebrant.